Por: Moisés Valverde, abogado de Baker Tilly Costa Rica.
Cuando una empresa enfrenta un litigio, la atención suele concentrarse en una sola pregunta: “¿Quién tiene la razón?”. Sin embargo, esa suele ser la pregunta menos útil para un empresario. La verdaderamente importante es otra desde mi perspectiva. Y es ¿qué decisiones se dejaron de tomar para que el conflicto llegara hasta ese punto?
Existe una percepción muy extendida de que los litigios son una consecuencia inevitable de hacer negocios. Que, conforme una empresa crece, aumentan las probabilidades de enfrentar demandas, disputas entre socios, conflictos con proveedores o reclamaciones de clientes. Aunque parte de esa afirmación puede ser cierta, también es verdad que una gran cantidad de esos conflictos pudo haberse evitado mucho antes de que un juez conociera el caso.
Prevención legal
La prevención legal sigue siendo uno de los activos menos valorados dentro de la estrategia empresarial. Con frecuencia se percibe como un gasto que puede postergarse hasta que aparezca un problema. El resultado es que muchas organizaciones buscan asesoría precisamente cuando ya perdieron el control sobre el conflicto. Y ese suele ser el momento más costoso.
Hay una idea que resume bien esta realidad: en un litigio, incluso cuando se gana, también se pierde.
La afirmación puede parecer contradictoria, pero basta observar lo que ocurre dentro de cualquier organización inmersa en un proceso judicial para comprenderla. La gerencia comienza a dedicar tiempo a preparar pruebas, asistir a reuniones y tomar decisiones que poco tienen que ver con el crecimiento del negocio. Los equipos administrativos destinan horas a reconstruir información y localizar documentos. Los abogados solicitan expedientes, contratos, correos electrónicos y evidencia que, en muchos casos, nunca fue organizada correctamente.
Mientras tanto, la operación continúa. El costo visible del litigio suele ser la factura de los servicios legales. Los costos invisibles, en cambio, rara vez aparecen en un estado financiero.
Se pierde tiempo directivo. Se consumen recursos internos. Se deterioran relaciones comerciales. Puede retrasarse una inversión, complicarse una operación de financiamiento o incluso disminuir el valor percibido de la empresa durante un proceso de debida diligencia. A eso se suma un elemento que pocas veces se cuantifica, y es el desgaste emocional de quienes deben sostener el conflicto durante meses o incluso años.
Por eso la prevención no debe entenderse como un mecanismo para evitar abogados o procesos judiciales. Debe verse como una herramienta para conservar el control sobre las decisiones del negocio.
Cuando un conflicto llega a un tribunal, buena parte de ese control pasa a manos de terceros.
Lo interesante es que la mayoría de los litigios empresariales no nacen necesariamente de la mala fe. En muchos casos tienen un origen mucho más simple, y es la ambigüedad.
Contratos poco claros, acuerdos verbales, responsabilidades mal definidas, diferencias de interpretación sobre la calidad de un servicio, incumplimientos en plazos o condiciones de pago terminan convirtiéndose en controversias que crecen con el tiempo. Lo que comenzó como una diferencia manejable termina escalando porque ninguna de las partes dejó suficientemente claro qué debía ocurrir.
Los conflictos entre socios representan otro ejemplo frecuente.
Cuando las reglas de convivencia empresarial no fueron definidas oportunamente, las diferencias dejan de ser únicamente personales para afectar directamente la capacidad de decisión de la organización. En ese punto ya no está en discusión solamente una relación entre accionistas; está en juego la continuidad del negocio.
Riesgos adicionales
A estos escenarios tradicionales se suman riesgos que hace algunos años apenas ocupaban espacio en la agenda empresarial.
El manejo de datos personales, la ciberseguridad, el cumplimiento regulatorio, la transparencia corporativa, la prevención de legitimación de capitales y el uso de nuevas tecnologías han ampliado considerablemente el mapa de riesgos legales que enfrentan las empresas.
No se trata de teoría. Este mismo año entraron a regir nuevos lineamientos en materia de prevención de legitimación de capitales que cambian la operación cotidiana: se exige declaración jurada sobre el origen de los fondos a partir de determinados montos, debe verificarse el estado de la sociedad en el Registro de Transparencia y Beneficiarios Finales antes de formalizar ciertos actos y se incorporan controles específicos para operaciones con activos virtuales. Una empresa que llegue a cerrar una operación sin haber ordenado antes esos frentes puede encontrarse con que el acto, simplemente, no se puede formalizar.
Hoy una organización puede verse involucrada en un conflicto por información personal mal administrada, por una política interna inexistente o por incumplimientos que antes ni siquiera formaban parte de las conversaciones empresariales.
Hay un ejemplo reciente y muy concreto. Toda sociedad mercantil debe tener inscrito ante el Registro de Personas Jurídicas un correo electrónico oficial, que se convirtió en el canal formal para recibir notificaciones judiciales y administrativas, y el plazo para regularizarlo vence el 5 de setiembre de 2026. Las notificaciones se tienen por recibidas al momento de su envío a ese buzón. Es decir: si la sociedad registró un correo personal, uno que nadie revisa o uno que quedó en manos de un colaborador que ya no está, los plazos empiezan a correr igual. El litigio, en ese escenario, no comienza cuando la empresa se entera; comienza antes, y en silencio.
La velocidad con la que evolucionan estos riesgos obliga a abandonar una visión reactiva. Esperar a que ocurra un incidente para revisar procesos internos ya no resulta suficiente.
Sin embargo, quizá el error más frecuente continúa siendo un aspecto mucho más cotidiano y es la misma cultura organizacional.
El famoso “después lo arreglamos” sigue presente en numerosas empresas.
Así aparecen contratos que nunca se actualizan, acuerdos importantes que jamás se documentan, decisiones relevantes que solo existen en un hilo de mensajería y procedimientos internos que dependen exclusivamente de la memoria de quienes participaron en ellos.
Conviene deshacer aquí un malentendido frecuente: esos mensajes sí tienen valor probatorio, porque nuestro ordenamiento reconoce el documento electrónico y rige la libertad de prueba. La dificultad es otra. Hay que poder acreditar su integridad, su autoría y su contexto; y con frecuencia esa conversación vive en el teléfono personal de alguien que ya no trabaja en la empresa.
Ese modelo puede funcionar mientras no exista un conflicto, pero cuando el desacuerdo aparece, la memoria deja de tener valor jurídico. Las empresas no se defienden por lo que recuerdan, sino por lo que pueden demostrar.
Por eso la documentación adquiere un papel estratégico. Actas correctamente elaboradas, contratos vigentes, expedientes ordenados, políticas internas claramente definidas y trazabilidad en las decisiones relevantes no representan burocracia. Constituyen el sistema que permite reconstruir los hechos cuando surge una controversia.
En muchos casos, incluso facilitan evitar que el litigio ocurra.
La cultura de la prevención, ante todo
La prevención tampoco consiste únicamente en elaborar mejores documentos.
Implica construir una cultura donde el cumplimiento forme parte de la operación cotidiana. Mantener actualizadas las obligaciones societarias, laborales y tributarias; revisar periódicamente los contratos; conocer quién puede comprometer legalmente a la empresa; entender los nuevos requerimientos regulatorios y adoptar mecanismos de control acordes con el tamaño del negocio son decisiones que reducen significativamente la exposición al riesgo.
Eso explica por qué el gobierno corporativo no debería verse como una carga administrativa.
Su función se parece mucho a la del sistema inmunológico de una persona. No evita que existan amenazas, pero permite detectarlas antes de que comprometan el funcionamiento de todo el organismo.
Procesos jurídicos
Ahora bien, no todos los conflictos deben terminar necesariamente en un proceso judicial.
La decisión entre negociar, conciliar, acudir a un arbitraje o presentar una demanda tampoco debería responder al orgullo ni al desgaste emocional que produce una diferencia comercial. Debe ser una decisión de negocio.
Antes de iniciar un litigio conviene valorar la fortaleza de las pruebas disponibles, el costo económico del proceso, el tiempo que demandará, la posibilidad real de ejecutar una eventual sentencia y la importancia de preservar la relación comercial con la otra parte. Y conviene revisar el arbitraje con criterio actualizado: desde abril de 2025 Costa Rica unificó su regulación bajo una sola ley, que reconoce expresamente la facultad del tribunal arbitral de dictar medidas cautelares y fija reglas de ejecución del laudo. Las razones por las que hace unos años se descartaba el arbitraje pueden haber dejado de aplicar.
En ocasiones, el mejor resultado no consiste en ganar un juicio, sino en alcanzar un acuerdo que permita a ambas partes seguir concentradas en hacer crecer sus negocios.
En ocasiones, litigar puede ser necesario. Existen situaciones donde no hay alternativas viables. Pero convertir el proceso judicial en la primera respuesta frente a cualquier conflicto suele implicar costos que van mucho más allá del expediente.
Al final, las empresas invierten grandes cantidades de recursos para proteger sus activos físicos, fortalecer su tecnología o desarrollar nuevos mercados. Sin embargo, pocas dedican el mismo esfuerzo a proteger aquello que sostiene todas esas inversiones, y es su capacidad para operar sin que los conflictos consuman el tiempo, la atención y los recursos que deberían destinarse al crecimiento.
